企業請管理谘詢公司的目的是解決管理上的實際問題，並且要起到實實在在的效果。這就要求企業和管理谘詢公司在啟動谘詢項目前，對企業的管理需求和框架解決方案有一個共同認識。

　　企業的管理需求是一個有機的係統。各方麵、各層次的管理需求是相互關聯的。而企業管理者通常難以非常全麵、客觀地分析這一係統。要想揭示企業問題的實質，清晰地界定管理需求，找到提升管理平台的方向，就需要對企業問題進行全麵的、深入的、係統的了解和分析，我們把這個過程稱之為企業診斷。

　　企業診斷是管理谘詢不可或缺的組成部分，沒有診斷過程的谘詢不可能真正準確把握企業的需求，因而是盲目的，殘缺的。

　　企業是一個有機體，在其生存和發展過程中，伴隨著內外環境因素的變化，原本健康充滿活力的企業優勢可能會產生問題，陷入困境。如果不加以及時有效的診治，任其拖延下去，後果不堪設想。因此，企業的管理者一旦發現問題，就應當立刻采取措施，通過調查研究，針對問題的症結，提出相應的治理方法，以確保企業健康持續地發展。

　　然而，由企業自身做出的診斷往往帶有很大的局限性。首先，很多的現象往往被認為是製約企業生存與發展的因素，實際上它們不過是由其它更深層次的原因所導致的結果。其次，對環境的習以為常使企業自身難以發現真正的問題。再次，企業內部利益之間的衝突，不便於企業如實地揭示問題和界定責任。

　　利用外腦來完成企業診斷是比較理想的選擇，並已取得了廣大企業的認同。依據其對企業長期進行谘詢與診斷的經驗，立足於企業未來生存與發展，針對現實問題挖掘深層原因，闡明相互影響關係，提出初步處理建議，最終完成企業診斷。

　　1、經營戰略診斷

　　企業一般都聲稱有自己的"戰略"，實際上，它真正執行的戰略往往與其聲稱的"戰略"不同。對經營戰略的診斷主要是考查企業是否有真正的戰略、是什麽樣的戰略、該戰略是否有利於本企業的長遠發展。

　　2、組織結構診斷

　　組織結構診斷著重考察現行組織結構是否合理、部門劃分是否適當、是否適應企業規模的擴張以及應作如何變革等。

　　3、製度體係診斷

　　主要是考查企業基礎管理中的規章製度是否完善、是否存在與企業目標相衝突的地方以

　　及如何進一步提高製度體係運行效率。

　　4、管理流程診斷

　　主要是考查企業的職能管理部門內部及其相互之間的管理運作是否有效率、是否需要改進以及如何改進。

　　5、業務流程診斷

　　針對企業的生產、銷售等關鍵業務部門的運作流程加以考察，以判斷業務流程是否存在問題、是否需要進行業務流程再造。

　　通過現場考察、書麵資料評估、相關人員麵談，對企業現狀作深入的剖析，發現企業的問題所在，初步提出針對性的改善建議。

　　具體地說包括以下幾個階段：

　　1、準備階段

　　接受委托收集資料初步調查製定診斷方案組織分工

　　2、實施診斷階段

　　探索分析常規檢查追蹤調查確定問題

　　3、提出初步治理建議

　　聽取意見研究對策提出報告

　　針對企業各運作係統，通過文件資料評估、相關人員麵談、現場考察，了解企業現狀，找出阻礙企業發展的症結所在，並提出改善建議方案。

　　在不少規模較大的企業，內部缺少良好的信息傳遞渠道和鼓勵溝通的文化氛圍。公司的高層管理者隻能得到經過層層傳遞過程，受到有意或無意的過濾後的信息；

　　由於自身經驗和職責，管理者往往隻能通過直觀的感受可以了解到一些具體問題的表象，但缺乏全麵分析問題實質的條件和能力；

　　部門職責的劃分往往導致各部門的負責人有袒護、開脫本部門存在問題的傾向，在公司整體範圍內很難對問題形成一致的、公正的理解；一些長期存在而又得不到解決的問題，常常使使管理者對其熟視無睹。

　　企業診斷是一個係統的過程，一般可以分為以下幾部分內容：

　　1、分析公司增值能力，找到管理需求點

　　2、判斷管理需求的有效性、重要性與緊迫性

　　3、找出關鍵問題所在，即“管理瓶頸”

　　4、與管理層就問題與需求取得共識

　　5、根據企業要求，提出有針對性的解決方向，或框架性方案

　　根據企業診斷的目的、範圍和側重點的不同，我們會有針對性地選取相應的分析工具組合。

　　其中應用較為廣泛的分析工具有：

　　1、企業發展階段模型

　　2、價值轉移模型

　　3、核心資源分析

　　4、盈利區間分析

　　5、價值驅動因素分析

　　6、作業分析7、價值鏈分析

　　通過係統地、專業地分析企業，可以拓寬企業管理層的視角，加深管理層對企業問題和管理需求的認識。同時由於谘詢公司的獨立性和特有的專業方法，有可能在診斷過程中發現被掩蓋或忽視的重要管理問題和需求；

　　管理谘詢公司可以從診斷結果出發，根據企業實際需要的輕重緩急，為企業推薦谘詢產品組合，設計實施方案。從而真正做到對症下藥，有的放矢，從而避免由於對企業需求認識不清造成的盲目谘詢，可以使企業在谘詢上的投入得到最佳的效果。